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　　1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，百安居銷(xiāo)售額迅猛增長(zhǎng)。然而，2008年后連年虧損。背后是百安居力求利益最大化，想方設(shè)法從供應(yīng)商、消費(fèi)者身上擠榨油水。這樣一個(gè)巨人，困在自己挖的陷阱里，無(wú)法再爬出來(lái)。

　　1999年，當(dāng)印著橘黃色字體“百安居”的橫幅，在滬太路1800號(hào)被高高掛起時(shí)，中國(guó)的住房福利制度剛剛宣告結(jié)束。宏觀政策的扶持，加上城市化、舊城改造帶來(lái)的剛性需求，市場(chǎng)猶如干柴遇烈火，開(kāi)始熊熊燃燒，每3天就有一個(gè)新樓盤(pán)上市。

　　隸屬于世界500強(qiáng)英國(guó)翠豐集團(tuán)的百安居，是歐洲第一、世界第三大建材零售企業(yè)。邁進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，百安居選了一個(gè)最好的時(shí)候。

　　短短幾年時(shí)間，就交上了一張漂亮的成績(jī)單：

　　2004年，百安居銷(xiāo)售額為上一年的10倍，超過(guò)了其他所有建材超市營(yíng)業(yè)額的總和;2005年，百安居門(mén)店在一年之內(nèi)增加了21家，銷(xiāo)售額超過(guò)50億元人民幣，比前一年增長(zhǎng)了78.5%，利潤(rùn)更是整整高出3倍，成為中國(guó)市場(chǎng)上最大的歐美零售商之一;2006年，受益于門(mén)店數(shù)量的迅速增長(zhǎng)，百安居的銷(xiāo)售額繼續(xù)增長(zhǎng)40%……

　　百安居中國(guó)的業(yè)績(jī)，在翠豐集團(tuán)的年報(bào)里成了濃墨重彩的一筆，以橘黃色為底色的中國(guó)地圖，被放在顯眼的位置，25個(gè)藍(lán)色的圓點(diǎn)代表了門(mén)店所在的25座城市。

　　這如洪水猛獸般的氣勢(shì)，讓本土建材市場(chǎng)膽戰(zhàn)心驚。

　　就在這時(shí)，意外發(fā)生了。2007年6月，被拖欠了1600萬(wàn)元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無(wú)可忍，數(shù)十人沖到百安居上?？偛?，公開(kāi)宣布：在全國(guó)范圍內(nèi)停止向百安居供貨。隨后一周內(nèi)，圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等近20個(gè)品牌供應(yīng)商，先后前往總部追討貨款。

　　此舉引起了行業(yè)震蕩，百安居中國(guó)銷(xiāo)售額高速增長(zhǎng)的“神秘面紗”由此揭開(kāi)，人們這才發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)毫無(wú)章法，管理極為混亂，危機(jī)愈演愈烈。

　　到2008年底，人們愕然發(fā)現(xiàn)，百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規(guī)模關(guān)店。

　　銷(xiāo)售額高速增長(zhǎng)后又極速下滑，這當(dāng)中有著怎樣的隱情?

　　百安居盈利模式A面：?jiǎn)蔚暧?，?ldquo;裝潢中心+大型超市零售”，這是面對(duì)消費(fèi)者的百安居。

　　這一盈利模式，與英國(guó)百安居截然不同。英國(guó)百安居只有“大型超市零售”一種。這是因?yàn)橛?guó)勞動(dòng)力成本高，家裝材料費(fèi)用與人工費(fèi)用的支出比例為1∶2，所以人們普遍選擇自己動(dòng)手裝修房屋。

　　但中國(guó)勞動(dòng)力成本低廉，百安居將裝修業(yè)務(wù)結(jié)合進(jìn)來(lái)，拓展出一塊新業(yè)務(wù)CIY(Create ItYourself)，即：為沒(méi)有房屋裝修經(jīng)驗(yàn)的人，提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設(shè)計(jì)中心”，下轄數(shù)個(gè)施工隊(duì)，為顧客進(jìn)行房屋設(shè)計(jì)和裝修。

　　百安居的用意是，用品牌化的裝修中心，來(lái)帶動(dòng)賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售。最初，裝修中心拉動(dòng)的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的25%，后來(lái)占到了50%。

　　百安居盈利模式B面：“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”，這是面對(duì)建材零售行業(yè)的百安居。

　　為了成就百安居霸業(yè)，2003年上任的中國(guó)區(qū)總裁衛(wèi)哲，采取激進(jìn)戰(zhàn)略，他目的很明確：加快擴(kuò)張速度，制造規(guī)模效應(yīng)。1999年到2002年，百安居一共只開(kāi)了5家店。但衛(wèi)哲上任之后，把開(kāi)店速度從每年開(kāi)3家，提至每年7家，乃至15家。

　　衛(wèi)哲為百安居專(zhuān)門(mén)打造了一套人才補(bǔ)給機(jī)制，被稱(chēng)作“細(xì)胞分裂”理論：一個(gè)店配備1個(gè)店長(zhǎng)和4個(gè)副店長(zhǎng)，如果第二年新開(kāi)一家店，就從四個(gè)副店長(zhǎng)中，挑選最好的一個(gè)擔(dān)任新店店長(zhǎng);如果第三年新開(kāi)3家店，就從之前兩個(gè)店里的8個(gè)副店長(zhǎng)中，挑選出3個(gè)做店長(zhǎng)……依此類(lèi)推，迅速?gòu)浹a(bǔ)開(kāi)店速度面臨的人才短板。

　　衛(wèi)哲曾經(jīng)宣稱(chēng)，五年內(nèi)要占據(jù)50%的中國(guó)市場(chǎng)。店的數(shù)量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結(jié)舌的輝煌。

　　百安居盈利模式C面：“搶錢(qián)策略”，這是面對(duì)供應(yīng)商的百安居。

　　一方面，百安居和其他超市一樣，有“后臺(tái)利潤(rùn)”，向供應(yīng)商扣除各種費(fèi)用，比如促銷(xiāo)展示費(fèi)、安裝服務(wù)費(fèi)、咨詢(xún)費(fèi)、廣告返利費(fèi)等，加起來(lái)共計(jì)銷(xiāo)售額的16%左右。

　　另一方面，百安居要從各品牌的銷(xiāo)售收入中，扣除扣點(diǎn)作為傭金。通常，其他超市扣點(diǎn)穩(wěn)定在15%~17%之間，但百安居扣點(diǎn)卻逐年變化：2004年，百安居的扣點(diǎn)為銷(xiāo)售額的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年在供應(yīng)商鬧翻了天的情況下，增長(zhǎng)到37.2%，但加上其他各種費(fèi)用扣點(diǎn)，2007年百安居實(shí)際獲得的扣點(diǎn)，達(dá)到了驚人的53.2%。

　　以上三種市場(chǎng)策略相乘，即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”ד搶錢(qián)策略”，就是百安居的盈利模式。

　　可是我們知道，成功的商業(yè)模式，必是企業(yè)本身、供應(yīng)商及消費(fèi)者三者共同受益，因?yàn)檫@三者是一體的，只能共榮，不能獨(dú)大。百安居力求利益最大化，想方設(shè)法從供應(yīng)商、消費(fèi)者身上擠榨油水，這顯然不會(huì)長(zhǎng)久。

　　2003年，百安居開(kāi)始在全國(guó)大規(guī)模招供應(yīng)商。國(guó)際大牌的身份、全國(guó)開(kāi)店戰(zhàn)略及進(jìn)入其全球采購(gòu)體系的預(yù)期，加上當(dāng)時(shí)扣點(diǎn)并不高，讓各個(gè)建材品牌對(duì)它趨之若鶩。

　　以雅迪爾為代表的眾多品牌，很是依賴(lài)百安居，百安居在哪里開(kāi)店，它們就跟進(jìn)到哪里，產(chǎn)量不夠大，它們就在各地開(kāi)新廠，—心想攀著這棵大樹(shù)，從地方品牌一躍成為全國(guó)性品牌。百安居將這一切看在眼里，要求所有供應(yīng)商品牌不能有其他的銷(xiāo)售渠道，專(zhuān)賣(mài)店、經(jīng)銷(xiāo)商全都必須取消。

　　這也就是百安居“天天低價(jià)”的來(lái)由，它聲稱(chēng)商品“如發(fā)現(xiàn)有價(jià)格更便宜的，實(shí)行200%賠付”?？墒聦?shí)上，哪有第二家可以比較?就算百安居標(biāo)再高的價(jià)格，消費(fèi)者都會(huì)誤認(rèn)為這是最低價(jià)。

　　后來(lái)，當(dāng)百安居返利扣點(diǎn)瘋漲到50%以上時(shí)，眾多供應(yīng)商開(kāi)始出現(xiàn)虧損，雅迪爾兩年內(nèi)虧損200多萬(wàn)。這時(shí)，再倒回去看百安居與供應(yīng)商的合同，其中有一項(xiàng)“霸王”規(guī)定，百安居可以按需要扣除各種費(fèi)用，而不用通知供應(yīng)商。在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費(fèi)用扣款加起來(lái)，共有1200多萬(wàn)元，但為了保住銷(xiāo)量，供應(yīng)商們又不得不忍受下去。

　　百安居還規(guī)定了“保底銷(xiāo)售”。比如一個(gè)品牌，百安居規(guī)定它必須完成5000萬(wàn)元的保底銷(xiāo)售額，如果按扣點(diǎn)30%來(lái)計(jì)算，百安居會(huì)得到1500萬(wàn)的扣點(diǎn)。假如只完成了3000萬(wàn)，那么供應(yīng)商必須掏錢(qián)補(bǔ)齊另外2000萬(wàn)的30%扣點(diǎn)。而如果銷(xiāo)售額超過(guò)5000萬(wàn)，多出的那部分也必須按比例扣點(diǎn)，作為對(duì)賣(mài)場(chǎng)的“獎(jiǎng)勵(lì)”。

　　如此危險(xiǎn)的商業(yè)模式，為什么供應(yīng)商們還堅(jiān)持和百安居合作?

　　原來(lái)，如果不簽訂這份協(xié)議，百安居就會(huì)把他們清出賣(mài)場(chǎng)，所有貨款也會(huì)被凍結(jié)，供應(yīng)商將血本無(wú)歸。而且，在百安居開(kāi)店的區(qū)域，供應(yīng)商已經(jīng)沒(méi)有另外的銷(xiāo)售渠道。

　　一些供應(yīng)商無(wú)奈地表示：“依托百安居，我們被卡住了脖子，離開(kāi)百安居，我們以往的銷(xiāo)售渠道又被堵死，我們就這樣陷入了進(jìn)退維谷的境地。”

　　當(dāng)這些供應(yīng)商無(wú)法退出百安居，又會(huì)出現(xiàn)什么情況呢?

　　為了保住利潤(rùn)，供應(yīng)商要么在生產(chǎn)上壓低成本，降低產(chǎn)品質(zhì)量;要么提高價(jià)格，將成本負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。這就是為什么百安居的高價(jià)產(chǎn)品屢次被曝出質(zhì)量不合格的原因。

　　越來(lái)越多的顧客表示，百安居的建材，價(jià)格貴的、質(zhì)量差的占多數(shù)，尤其那些捆綁式指定推薦的產(chǎn)品，幾乎都是名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司。

　　更夸張?jiān)诤竺?，百安居?qiáng)制要求顧客必須購(gòu)買(mǎi)85%的材料和電器，裝潢中心才為顧客提供設(shè)計(jì)和裝修服務(wù)。簽好合同后，百安居給顧客辦理一張消費(fèi)卡，讓顧客存入一定量的材料費(fèi)。讓人吃驚的是，每次顧客買(mǎi)材料時(shí)刷卡埋單，全是由百安居的人操作，連密碼都不需要顧客鍵入。

　　同時(shí)，人們心目中與世界級(jí)劃等號(hào)的裝修水平，卻來(lái)自本地“游擊隊(duì)”、“馬路工人”，裝潢中心的隊(duì)長(zhǎng)打著百安居的旗號(hào)，去勞務(wù)市場(chǎng)找來(lái)零散工人，基本無(wú)法為工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，裝修投訴不勝枚舉。

　　對(duì)外口碑惡化，對(duì)內(nèi)的管理也完全失控。

　　我們完全可以想象，一個(gè)不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展一心宰客的企業(yè)文化，一定會(huì)傳染到企業(yè)的每一個(gè)角落。各地店里的索賄行為瘋狂滋生，裝潢中心的工作人員憑借有向客戶(hù)推薦產(chǎn)品的權(quán)力，伸手向供應(yīng)商索取私人好處，不給好處的，很可能會(huì)遭到封殺。可見(jiàn)，供應(yīng)商的利益沒(méi)有任何保障，百安居今天的規(guī)定，明天就變，每個(gè)人說(shuō)話(huà)都算，也都不算。

　　一位業(yè)內(nèi)人士給出了解答：在以百安居為代表的洋超市內(nèi)，高端、中低端品牌被一視同仁、統(tǒng)一碼放。品牌附加值較高、性能卓越、最新推出的當(dāng)季新品，與低端產(chǎn)品被碼放在同一個(gè)貨架上，使得高端品牌被稀釋和拖累，這在無(wú)形之中閹割了中國(guó)家居建材行業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。所以，一線知名品牌排斥進(jìn)超市。

　　雖然有世界500的身份為其加碼，但從我們本土市場(chǎng)角度出發(fā)，百安居難以長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)：

　　而建材超市需自購(gòu)自銷(xiāo)，一旦產(chǎn)品積壓銷(xiāo)不出去，超市就馬上會(huì)面臨資金周轉(zhuǎn)難題，時(shí)間一長(zhǎng)自然崩盤(pán)。雖然百安居采取了供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)聯(lián)營(yíng)的方式，但它的高額扣點(diǎn)卻讓供應(yīng)商難以為繼。

　　國(guó)內(nèi)大型家居賣(mài)場(chǎng)，屬于“精品店中店”經(jīng)營(yíng)模式，賣(mài)場(chǎng)集展示、服務(wù)、交易、體驗(yàn)為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，而且基本是廠家自主經(jīng)營(yíng)，直接與消費(fèi)者發(fā)生交易，其提供的售前、售中和售后服務(wù)，更為直接徹底。百安居無(wú)法比肩。

　　最終，百安居引以為傲的盈利模式，變成了“服務(wù)質(zhì)量投訴不斷+產(chǎn)品質(zhì)量低劣×巨大投資和管理失控×大供應(yīng)商反抗退出和小供應(yīng)商偷工減料”。

　　從2008年開(kāi)始，在全球金融危機(jī)的沖擊下，百安居難以承受重壓，在中國(guó)大規(guī)模關(guān)店，這一年，它在中國(guó)虧損6300萬(wàn)英鎊。之后，百安居連年虧損，勉強(qiáng)維持。2014年12月底，物美集團(tuán)以14億元人民幣收購(gòu)百安居中國(guó)70%的股權(quán)。

　　這樣一個(gè)巨人，困在自己挖的陷阱里，無(wú)法再爬出來(lái)。

　　對(duì)百安居這樣的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂的的老板的注意力，其實(shí)就是總部的考核?？偛康目己嗽谀睦铮肿庸镜慕Y(jié)果就在哪里。

　　過(guò)度擠壓供應(yīng)商、消費(fèi)者利益會(huì)帶來(lái)怎樣的惡果，百安居中國(guó)真的會(huì)不知道么?這個(gè)故事一開(kāi)始有一段話(huà)，百安居中國(guó)的業(yè)績(jī)，是翠豐集團(tuán)年報(bào)里最濃墨重彩的一筆。翠豐集團(tuán)用了大量的行為，來(lái)彰顯他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的好業(yè)績(jī)。在熬過(guò)了最初的成長(zhǎng)期、市場(chǎng)一片向好、總部激勵(lì)做大利潤(rùn)數(shù)據(jù)的背景下，不管誰(shuí)來(lái)掌舵百安居中國(guó)，都難跳出利潤(rùn)的陷阱。

　　在一個(gè)公司里，老板的注意力，才是真正能調(diào)動(dòng)組織資源的核心因素。只有當(dāng)老板的注意力，聚焦在真正值得關(guān)注的事情上時(shí)，企業(yè)才能永葆健康。(*本文已標(biāo)注來(lái)源和出處，版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系我們)