省部經(jīng)理要做好終端覆蓋，概括起來就是要把日常3E管理做好。所謂3E管理，簡(jiǎn)單的說就是時(shí)間管理(everytime)、路線管理(everything) 、表格管理(everytable)。表格管理鑒于各公司的情況不同，這里不做詳細(xì)講述。我詳細(xì)說一下時(shí)間管理。

　　時(shí)間管理：

　　大部分省部經(jīng)理都覺得許多繁瑣事情纏身，這需要省部經(jīng)理要對(duì)時(shí)間進(jìn)行合理分配。比如上午8點(diǎn)到11點(diǎn)：晨會(huì)、工作安排、培訓(xùn);中午11點(diǎn)到13點(diǎn)：拜訪客戶、檢查終端;下午1點(diǎn)到6點(diǎn)：檢查終端、跟蹤銷量、拜訪客戶;晚上6點(diǎn)到9點(diǎn)：反思、工作日志、填寫報(bào)表。換句話說，省部經(jīng)理一定要先把自己的時(shí)間規(guī)劃變成一種工作規(guī)范。

　　我舉一個(gè)例子：K公司下屬的一個(gè)分公司甲因?yàn)榭蛻舭菰L工作總是得到總部的表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。筆者在做項(xiàng)目咨詢的時(shí)候有幸到甲分公司去實(shí)地體驗(yàn)三個(gè)月學(xué)習(xí)其客戶拜訪成功的原因。去的第一天上午十點(diǎn)鐘左右，筆者便跟隨業(yè)代小李去拜訪客戶。走到一間飲料類批發(fā)部，筆者看到店門虛掩，推門進(jìn)去看的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)店主有事外出，只剩下一個(gè)十一二歲的女兒看店。當(dāng)筆者稍感失望的時(shí)候，沒想到小女孩說：“叔叔，你是K公司的嗎?”在得到肯定的答復(fù)后，小女孩從柜臺(tái)下面掏出一個(gè)本子，上面寫著今天需要補(bǔ)的14箱貨，同時(shí)還在下面注明：有新產(chǎn)品的話，可以放樣品在那里他回來決定進(jìn)貨的數(shù)量。正當(dāng)筆者對(duì)著這張“訂單”感慨的時(shí)候，小女孩又說：“叔叔，我爸爸本來走的時(shí)候想關(guān)門的，可是他說K公司的叔叔一定會(huì)來，叫我在這等著你。你幫我鎖上門，我要回家了。”筆者終于明白，該區(qū)域的業(yè)代總是在固定的時(shí)間段拜訪對(duì)應(yīng)的客戶，長此以往便與客戶建立了良好的拜訪規(guī)律，從而得到了客戶的高度信任。 通過此案例中K公司甲分公司的業(yè)代高效拜訪客戶從而實(shí)現(xiàn)高效拜訪—良好客情—成功銷售，甲分公司的勝利是因?yàn)槠涫〔拷?jīng)理將業(yè)代/城市經(jīng)理的時(shí)間規(guī)劃變成了工作規(guī)范。

　　路線管理：

　　省部經(jīng)理有責(zé)任也有業(yè)務(wù)教會(huì)自己以及下屬員工進(jìn)行路線規(guī)劃,甚至還要幫助經(jīng)銷商進(jìn)行路線規(guī)劃。因此，省部經(jīng)理首先要做到是一個(gè)專家!即你不但要在路線中規(guī)劃好自己，還要規(guī)劃好團(tuán)隊(duì)，規(guī)劃好經(jīng)銷商。在路線管理里，主要做好以下幾點(diǎn)：

　　1、 劃分區(qū)域和路線

　　1.1劃分原則：先劃區(qū)域、后定路線

　　1.1.1應(yīng)盡可能做到區(qū)域數(shù)與經(jīng)銷商出勤車輛數(shù)相同，如果經(jīng)銷商管轄區(qū)域與配送車輛不匹配，則建議讓經(jīng)銷商購買新車輛或縮小區(qū)域

　　1.1.2應(yīng)盡可能讓各區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量接近，以便提高覆蓋效率

　　1.1.3應(yīng)盡可能在各路線的時(shí)間大體一致的基礎(chǔ)上確保網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量接近

　　1.1.4根據(jù)保本銷售分析和可變成本(人員和車輛運(yùn)行)來預(yù)測(cè)/判斷路線是否合理

　　1.1.5在改變固定拜訪路線以獲得更高銷售前，應(yīng)先加強(qiáng)和改進(jìn)銷售及店內(nèi)陳列

　　1.2劃分區(qū)域路線辦法：

　　1.2.1切割城市交通圖：用黃色標(biāo)識(shí)環(huán)線將城市交通圖切割;在黃色區(qū)域內(nèi)縱向?qū)ふ页鞘薪煌▓D主線，用紅色標(biāo)識(shí)，將城市交通圖縱向平均切割;其次橫向?qū)ふ页鞘兄骶€，用藍(lán)色在標(biāo)識(shí)，將城市交通圖平均切割

　　1.2.2線路安排：根據(jù)鋪市規(guī)劃——確定每個(gè)區(qū)域線路條數(shù)，進(jìn)行每條線設(shè)置;以街區(qū)為基礎(chǔ)，把市場(chǎng)的所有客戶納入同一拜訪路線

　　1.2.3初出區(qū)域線路圖：以地圖為基礎(chǔ)，將地圖放大根據(jù)初步劃分的區(qū)域切割相對(duì)應(yīng)的張數(shù)

　　1.2.4標(biāo)上客戶編日：根據(jù)客戶檔案及地略圖，繪制業(yè)務(wù)分布網(wǎng)點(diǎn)總圖

　　2、 確定拜訪頻次

　　2.1首先網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量分類

　　2.1.1 A類店：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員各銷售區(qū)域內(nèi)按總體銷售額排名前20%的網(wǎng)點(diǎn)

　　2.1.2 B類店：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員各銷售區(qū)域內(nèi)按總體銷售額排名20%—80%之間的網(wǎng)點(diǎn)

　　2.1.3 C類店：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員各銷售區(qū)域內(nèi)按總體銷售額排名后20%的網(wǎng)點(diǎn)

　　2.2確定拜訪頻次

　　2.2.1 A類店：至少每三天拜訪一次

　　2.2.2 B類店：至少每周拜訪一次

　　2.2.3 C類店：至少每兩周拜訪一次

　　3、 安排拜訪計(jì)劃原則

　　3.1根據(jù)經(jīng)銷商自身的配送能力與業(yè)務(wù)能力，結(jié)合每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的等級(jí)與配送頻次，規(guī)劃每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的配送周期

　　3.2 對(duì)于一個(gè)區(qū)域各個(gè)路線上的網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量(A類店比較多)、銷售額有差異的情況下，應(yīng)該盡量提高好的路線的拜訪頻率，做到好的路線的網(wǎng)點(diǎn)的拜訪頻率基本達(dá)到A類店的拜訪頻率。

　　3.3 盡量做到所有網(wǎng)點(diǎn)的拜訪頻率達(dá)到B類店標(biāo)準(zhǔn)頻率之上，以保證B類店以上的有效拜訪與客情關(guān)系維護(hù)

　　3.4 根據(jù)路線安排，盡量覆蓋A類店或者是在A類店停留時(shí)間上要強(qiáng)過與其他B/C類店。

　　4、 路線優(yōu)化

　　4.1路線分析

　　4.1.1線路分析要點(diǎn)：

　　※找出所有有把握訪銷率不符合標(biāo)準(zhǔn)的客戶

　　※找出所有送貨量數(shù)不符合標(biāo)準(zhǔn)的客戶

　　※確定哪些地方應(yīng)調(diào)整訪銷次數(shù)，以考慮顧客在訂貨中持有的偏愛

　　※考慮改變提供服務(wù)種類的機(jī)會(huì)

　　4.1.2路線分析指標(biāo)：

　　※應(yīng)定期分析路線表數(shù)據(jù)，以確定銷售路線的工作，主要指標(biāo)為：成功訪銷與計(jì)劃訪銷之比、平均訂貨量、在旺季或淡季期間的平均周業(yè)績

　　※通過路線跟銷，裝車量調(diào)查和在零售點(diǎn)內(nèi)觀察來補(bǔ)充路線表分析數(shù)據(jù)：時(shí)間管理、裝貨量管理、產(chǎn)品生動(dòng)化的有效性

　　4.1.3路線分析步驟：

　　※定期檢查路線表并使其有效

　　※分析路線表了解客戶業(yè)績

　　※根據(jù)路線業(yè)績對(duì)路線表進(jìn)行比較

　　4.2路線調(diào)整優(yōu)化：

　　4.2.1路線優(yōu)化：在對(duì)已有拜訪路線進(jìn)行路線表分析后，對(duì)于盈利的路線結(jié)合業(yè)務(wù)代表工作能力，本著合理利用時(shí)間，保證拜訪頻率，工作機(jī)會(huì)相對(duì)公正的原則進(jìn)行路線優(yōu)化

　　4.2.2路線調(diào)整：在對(duì)已有拜訪路線進(jìn)行分析后，對(duì)于虧損的路線要分析原因，并進(jìn)行加強(qiáng)、歸并或去除;路線加強(qiáng)可以采產(chǎn)品組合加強(qiáng)等方法;路線歸并指虧損路線區(qū)域可以與相鄰的盈利路線區(qū)域合并進(jìn)行路線重新規(guī)劃;路線去除指該路線去掉，所有網(wǎng)點(diǎn)并入盈利路線

　　4.2.3路線新增：對(duì)于空白區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)分配工作區(qū)域，劃定最優(yōu)化、固定的工作路線進(jìn)行定人、定域、定點(diǎn)、定線、定期的細(xì)致化服務(wù)和管理。

　　通過以上的時(shí)間管理和路線管理，省部經(jīng)理想必應(yīng)該對(duì)終端覆蓋這塊有一個(gè)大概的認(rèn)識(shí)，雖然看起來內(nèi)容很多，但這些都是很基礎(chǔ)的工作，我們常說銷量是什么?銷量既不等于客情，也不等于回款，而只有從重點(diǎn)終端的銷量監(jiān)控開始，逐漸加大對(duì)終端的監(jiān)控，才能得到盡可能真實(shí)的銷量。

　　講了很多方法，我們落地在經(jīng)銷商上來分析一個(gè)案例。某經(jīng)銷商案例：業(yè)務(wù)人員工作模式不合理，影響銷售業(yè)績?cè)鲩L。

　　該經(jīng)銷商分銷渠道業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、配送兼收款工作，市場(chǎng)拓展及推廣時(shí)間占比少。我們通過列表可以看到：

　　具體事務(wù) 業(yè)務(wù)溝通/陳列 搬貨 送貨 結(jié)算并收款

　　時(shí)間分配 20% 20% 40% 20%

　　其原因在于業(yè)務(wù)人員的工作模式不合理，專業(yè)化分工不明確。針對(duì)這種問題，我們?cè)撛鯓犹幚?

　　方法是將業(yè)務(wù)、配送及收款分兩條線，明確銷售人員的工作職責(zé)，從而提升銷售人員的工作效率。同時(shí)，以區(qū)域劃分為主線、以渠道劃分為輔線、以品類劃分為補(bǔ)充，合理規(guī)劃區(qū)域銷售人員編制。

　　由此，在終端服務(wù)上，省部經(jīng)理幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為渠道綜合服務(wù)商，并通過七定(定人、定域、定線、定點(diǎn)、定期、定時(shí)、定標(biāo)準(zhǔn))八步驟(出發(fā)準(zhǔn)備、檢查POP、陳列理貨、統(tǒng)計(jì)進(jìn)銷存、填制巡訪卡、建議訂單、返回交單、及時(shí)送貨)幫助經(jīng)銷商對(duì)分銷網(wǎng)店進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，同時(shí)按照店內(nèi)管理七要素(促銷、助銷、庫存、價(jià)格、陳列、位置、品項(xiàng))對(duì)終端進(jìn)行系統(tǒng)管理。